Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «От системы управления по поручениям к управлению бизнес-процессами». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Существуют различные причины, когда работодателю или сотруднику может потребоваться изменение круга обязанностей. Например, сокращается должность, и другой компетентный сотрудник согласен взять на себя новую деятельность за дополнительную оплату. Или же работодатель хочет, чтобы работник выполнял дополнительные функции, на которые у него остается достаточно рабочего времени (например, курьер может, находясь в офисе, принимать звонки).
Два способа возложения обязанностей дополнительных должностей
В ТК РФ изложены 2 варианта, по которым сотруднику могут быть вменены новые обязанности: внутреннее совместительство и совмещение. Выбирая первое или второе, работодатель ориентируется на то, можно ли выделить конкретные часы для дополнительных обязанностей, или они по-разному распределяются в продолжение рабочего времени.
Характеристики и различия этих двух способов приведены в таблице.
| СОВМЕЩЕНИЕ | ВНУТРЕННЕЕ СОВМЕСТИТЕЛЬСТВО |
|---|---|
| Дополнительные обязанности выполняются параллельно с основной работой. | Дополнительные обязанности подразумевают выполнение сначала основной работы. |
| Рабочее время не увеличивается. | Рабочее время увеличивается (максимум до половины рабочего дня, но не более 4 часов в день). |
| Оплата по согласованию с работодателем. | Оплата пропорционально отработанному времени. |
| Нужно дополнительное соглашение к действующему трудовому договору и изменение должностной инструкции. | Нужно заключить еще один трудовой договор с этим сотрудником – на дополнительную должность на часть ставки. |
| Дополнительные обязанности можно снять в любой момент приказом руководства. | Для снятия дополнительных обязанностей нужно расторгать соответствующий трудовой договор. |
Работодателю решать, какой способ окажется предпочтительнее в конкретной ситуации.
Формы ПП и ДИ рекомендуется разрабатывать в соответствии с ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (введен в действие Постановлением Госстандарта России от 03.03.2003 № 65-ст) [8].
Обязательными реквизитами ПП и ДИ являются: наименование организации, наименование вида документа об утверждении, его дата и номер, место составления, гриф утверждения. Они помещаются в начале текста документа.
Подписи лиц, согласующих проекты ПП и ДИ, помещаются либо в конце текста документа, либо на отдельном листе согласования, реквизиты которого должны однозначно определять, какой документ был согласован.
В конце текста ПП или ДИ или на отдельном листе ознакомления работники проставляют свои подписи об ознакомлении с документом и получении его копии на руки.
Временный перевод и совмещение
В зависимости от типа работы, которую нужно будет дополнительно выполнять сотруднику, процедура оформления будет разной. Тут выделяют два направления:
| Вид | |
| Совмещение |
Такой вариант допустим в случаях, когда требуется выполнять однотипную работу по такой же специальности и с таким же как у сотрудника уровнем квалификации. Здесь, в свою очередь выделяют:
|
| Временный перевод | Этот вид возложения дополнительных обязанностей применяется в случае, когда новая работа кардинально отличается от той, что сотрудник выполняет на своем рабочем месте. Для этого у сотрудника должна быть дополнительная квалификация, опыт, образование, позволяющие выполнять новую работу. В этом случае можно временно перевести труженика на новый участок с освобождением на этот период по основному месту работы, а можно оформить как совместителя. Тогда сотрудник будет охватывать сразу два направления. |
Важно отметить, издание приказа по компании, как и личное согласие работника должны быть обязательно.
Помните, применять совмещение, либо временный перевод можно только в том случае, если присутствует свободная должность, по которой нужно выполнять работу. После ее заполнения труженик освобождается от дополнительных обязательств.
Если сотрудник против
Достаточно часто труженики отказываются выполнять увеличенные обязанности, особенно без какой-либо компенсации. Отказаться выполнять дополнительные функции можно:
- Во время попытки изменить его должностные обязанности. Процедура должна происходить исключительно письменно (предложение и отказ от такого предложения). Администрация должна предложить работнику другую должность в соответствии с его квалификацией. Если не соглашается – его вправе уволить.
- Когда нужно выполнять дополнительные функции за временно отсутствующего. Здесь отказ работника (отсутствие его письменного согласия), ничем ему не грозит. Если его попробуют уволить – через профсоюз, инспекцию по труду, прокуратуру, суд он свободно восстановится в должности.
- Если возложили обязанности приказом без получения согласия. Нужно письменно проинформировать работодателя о своем несогласии. В этом случае его не имеют права привлекать к ответственности за невыполнение чужой работы.
Помните, труженик не обязан делать чужую работу, если изначально на это не соглашался. Тем более, если за это не полагается дополнительное денежное вознаграждение.
Два способа возложения обязанностей дополнительных должностей
Существуют различные причины, когда работодателю или сотруднику может потребоваться изменение круга обязанностей. Например, сокращается должность, и другой компетентный сотрудник согласен взять на себя новую деятельность за дополнительную оплату. Или же работодатель хочет, чтобы работник выполнял дополнительные функции, на которые у него остается достаточно рабочего времени (например, курьер может, находясь в офисе, принимать звонки).
В ТК РФ изложены 2 варианта, по которым сотруднику могут быть вменены новые обязанности: внутреннее совместительство и совмещение. Выбирая первое или второе, работодатель ориентируется на то, можно ли выделить конкретные часы для дополнительных обязанностей, или они по-разному распределяются в продолжение рабочего времени.
Характеристики и различия этих двух способов приведены в таблице.
| СОВМЕЩЕНИЕ | ВНУТРЕННЕЕ СОВМЕСТИТЕЛЬСТВО |
|---|---|
| Дополнительные обязанности выполняются параллельно с основной работой. | Дополнительные обязанности подразумевают выполнение сначала основной работы. |
| Рабочее время не увеличивается. | Рабочее время увеличивается (максимум до половины рабочего дня, но не более 4 часов в день). |
| Оплата по согласованию с работодателем. | Оплата пропорционально отработанному времени. |
| Нужно дополнительное соглашение к действующему трудовому договору и изменение должностной инструкции. | Нужно заключить еще один трудовой договор с этим сотрудником – на дополнительную должность на часть ставки. |
| Дополнительные обязанности можно снять в любой момент приказом руководства. | Для снятия дополнительных обязанностей нужно расторгать соответствующий трудовой договор. |
Требования к оформлению приказов и распоряжений
В законе нет требований к оформлению приказов и распоряжений, но в государственном стандарте есть рекомендации, примеры и шаблоны распорядительных документов.
Компаниям и ИП не обязательно оформлять документы строго по ГОСТу, но чтобы они имели юридическую силу, нужно указать следующие реквизиты:
| Реквизит | Требование к реквизиту |
|---|---|
| Название компании | Должно соответствовать названию, которое прописано в уставе. |
Например, ООО «Компания»
Например, генеральный директор ООО «Компания» Петров П. П.
Например, приказ «Об утверждении штатного расписания»
Какие задачи поддаются контролю
В менеджменте под контролем понимается сопоставление плана с результатом и выявление отклонений с целью дальнейшей корректировки задачи или срока, замены исполнителя, принятия иных мер воздействия. Система контроля исполнения поручений строится на том, что факт исполнения должен быть измерим в объективных показателях.
В крупных организациях существуют особенности создания поручений:
- Пирамидальная структура. На уровне руководства организации формируется задача, распадающаяся на подзадачи. И в ее рамках задачи получают руководители подразделений, а те, в свою очередь, раздают отдельные поручения исполнителям. Обычно контролю подлежат только поручения первого уровня, поставленные руководителем организации. Выполнение задач низшего порядка на уровне служб всей компании проверяется только в рамках подразделений. Но, если в организации внедрена система электронного документооборота (ЭДО), выполнение поручений рядовыми сотрудниками фиксируется и там. Такие меры дополняют общую статистику исполнительской дисциплины по компании и позволяют делать вывод об эффективности каждого отдельного сотрудника.
- Формализация. На уровне высшего руководства поручения формализуются двумя путями – приказным и резолютивным. В первом случае выпускается распорядительный документ, приказ по организации, в котором указываются задания и ответственные лица. Во втором задачи и поручения оформляются в виде резолюции на самом документе или на прикрепляемом к нему бланке поручения. В рамках подразделения используются свои способы формализации – письменные, направленные по электронной почте или создаваемые в системе ЭДО.
Любое создаваемое на высшем уровне и подлежащее контролю исполнения поручение должно отвечать следующим требованиям:
- содержать четко формализованную, отвечающую компетенции исполнителя и выполнимую задачу;
- устанавливать сроки решения задачи. Если они не установлены, то должны быть типовыми, предусмотренными законом или внутренними инструкциями организации;
- указывать исполнителя с описанием имен и должностей. Если в поручении упоминается группа исполнителей, то первый указанный в перечне признается ответственным и основное внимание при контроле исполнения поручений будет приковано к нему. Он обязан организовать работу остальных, указанных в документе сотрудников.
Чем точнее и конкретнее в документе или поручении сформулирована нетиповая задача, тем проще сотруднику ее выполнить, а работнику, ответственному за контроль исполнения поручений, проверить результат. От качества работы руководителей, их опыта управления зависит эффективность работы компании. Если в рамках электронного документооборота существует возможность создать шаблоны стандартных поручений, ею не следует пренебрегать – это сократит время на обработку заданий.
Менеджер должен понимать, что его деятельность оценивается по работе подчиненных, невыполнение ими задач становится основанием для снижения эффективности руководства, поэтому и постановка поручений, и контроль их исполнения должны стать максимально эффективными. Автоматизация обоих этапов в рамках систем ЭДО или в структуре CRM-системы компании существенно сокращает время на решение задач, стандартизирует и оптимизирует результаты. Ручной контроль исполнения поручений, проводимый сотрудниками подразделения документооборота, помогает стимулировать деятельность работников компании не менее эффективно.
Недостаток первый: общая формулировка задачи
На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче, уже невозможно. Ведь «наверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.
Пример из практики. В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, распределенных по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить это у руководителя управленческой иерархии. Ответ заслуживает публикации: «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы! Должны сделать в срок, что сказано!».
Пример из практики. Как-то раз руководителю IT-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора. При этом на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель IT-подразделения, исполняя поручения, принес две карты: одну бумажную, вторую на экране огромного планшета. Однако он не угадал ни в том, ни в другом случае. Оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.
Недостаток третий: слишком много соисполнителей
Руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений. Те, в свою очередь, еще добавляют несколько своих подчиненных. И в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают трудозатраты, а главное — возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при исполнении поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.
Пример из практики. В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало пятьдесят, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений. В результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: «Большое спасибо за приглашение. Если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию вашей компании».
Должностная инструкция: требования к ее составлению
Придумайте, как воздействовать на вашего подчиненного при помощи других сотрудников. Коллективная ответственность – это иногда весьма эффективный способ заставить повиноваться, который до сих пор практикуется, например, в армии.
Если из-за проступка вашего подчиненного кто-то другой лишится отпуска, а кто-то премии, то они вряд ли будут ему признательны. Как мы уже писали, коллективизм – важная черта российских работников.
Это долго, это сложно, это не каждому под силу, но, стоит признать, что это самый эффективный и самый долгоиграющий метод. Докажите своим подчиненным, что вы талантливый руководитель и под вашим началом ваша организация, управление, отдел, будут процветать и развиваться. Что вы глубже всех знаете вашу сферу, готовы каждому помочь советом, но в то же время прислушиваетесь к мнению окружающих и делаете это искренне. Вас обязательно зауважают и это будет по-настоящему.
Что делать, если подчиненные не выполняют ваши поручения?
Некоторые руководители предпочитают отдавать распоряжения подчиненным в устном виде: с их точки зрения это экономит время и избавляет от дополнительной бумажной работы. Однако такой вариант — не самое лучшее решение.
Например, бывают случаи, когда сотрудник выполняет распоряжение начальства ненадлежащим образом или совсем его игнорирует. Привлечь в такой ситуации его к дисциплинарному взысканию за неисполнение устного распоряжения будет невозможно.
Распоряжения и приказы в некоторой части схожи между собой: они имеет примерно одинаковую структуру, назначение и т.п. Однако есть между ними и различия:
- Область влияния. Основное отличие приказа от распоряжения в том, что приказ регулирует правовые отношения и основную деятельность компании, а распоряжение – оперативные вопросы.
- Срок действия. В большинстве случаев распоряжение касается каких-то локальных моментов, небольшого количества работников и действует строго ограниченный и достаточно короткий период: до его выполнения. Приказы имеют более длительный срок действия, в них чаще всего вносятся конкретные изменения, тогда как распоряжения обычно просто переиздаются.
Приказ может исходить только от лица директора предприятия (или его представителя, действующего на основании доверенности), а распоряжение могут писать руководители структурных подразделений и филиалов, начальники отделов и т.д., то есть все те лица, в должностной инструкции которых указана данная функция в виде права.
Важно, чтобы сотрудник, издающий распоряжения имел представление о том, как правильно составлять и оформлять документ, знал основы трудового и гражданского законодательства, а также внутренние нормативно-правовые акты организации – именно на эти документы следует ссылаться при составлении документа.
Распоряжение – документ, который относится к локальной управленческой документации предприятия и действует строго внутри него.
Должностная инструкция оформлена как неотъемлемая часть трудового договора
Обязанности работника редко прописывают в трудовом договоре.
Чаще их конкретизируют в должностной инструкции.
А в трудовом договоре делают ссылку на инструкцию и указывают, что она является неотъемлемой частью трудового договора. Чем это грозит. Если работодатель захочет изменить инструкцию, то это будет возможно только с согласия работника (ст. 72 ТК РФ). Придется заключать дополнительное соглашение к договору либо действовать через процедуру изменения условий трудового договора.
Предварительно уведомлять сотрудника и составлять допсоглашение не потребуется.
Чтобы внести такие изменения, достаточно утвердить должностную инструкцию в новой редакции и ознакомить с ней работника (письмо Роструда от 31 октября 2007 г.