Почему ваш бизнес буксует: 30 ошибок в построении отдела продаж

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Почему ваш бизнес буксует: 30 ошибок в построении отдела продаж». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Не подтверждаются встречи

2. Плохая система мотивации

3. Проблемы отделов продаж и пути их решения

4. Развитие отдела продаж

5. Как построить системный отдел продаж: опыт Ringostat

6. Нематериальная мотивация сотрудников

Если каждая относительно серьезная проблема в отделе продаж требует личного вмешательства руководителя, значит, подразделение работает в ручном режиме управления. Менеджеры в таком случае неопытны либо несамостоятельны, а то и всё вместе, а РОП вынужден тратить свое дорогое время на рутину и постепенно выгорать. Чтобы этого не происходило, нужно выстроить модель продаж, причем это далеко не единственная проблема в отделе, которую она способна решить.

Не подтверждаются встречи

Компания, которая не имеет собственного регламента подтверждения встреч, может терять до 25 % потенциальных сделок, и даже это не предел. Так происходит по трем причинам:

менеджеры по продажам не могут искренне заинтересовать клиентов в сделке и в связи с этим не получают от них настоящего подтверждения очной встречи;
сотрудники созваниваются с клиентами за час до визита или совершают иные похожие ошибки, которые указывают на полное непонимание особенностей встреч;
у компании в принципе нет регламента подтверждения встреч, и руководство не считает необходимым приступить к его разработке и внедрению в работу отдела.

Любая из этих причин приводит к тому, что немалая часть встреч отменяется. Для компании такой результат означает необходимость сделать еще несколько десятков холодных звонков в попытке найти нового потенциального клиента. Лично для менеджера это значит риск невыполнения KPI.

Решение лежит на поверхности – создайте регламент подтверждения встреч. Пример алгоритма:

Назначая встречу, менеджер в конце диалога просит клиента назвать ему дополнительный номер телефона для связи и при этом проговаривает дату и время назначенной встречи.
За день до проведения встречи менеджер созванивается с клиентом и подтверждает, что всё в силе. Звонить за один-два часа до назначенного времени нельзя – чревато негативом.

Плохая система мотивации

Эффективная система мотивации в отделе продаж обязательно привязана к личному плану того или иного сотрудника. Если это не так, не удивляйтесь, что сотрудники работают без энтузиазма, лишь бы получать деньги, которых хватит на жизнь. Исправить это можно, если учесть пару моментов:

мотивация не должна ограничиваться процентами от оборота. Выделите 30–40 % под оклад, который не зависит от процента выполнения плана, еще 20–30 % выплачивайте по факту выполнения KPI, а остальное платите, если сотрудник выполнил как минимум 80 % от плана;
материальную мотивацию должна дополнять нематериальная. Как бы странно это ни звучало, но дело не только в деньгах. Работникам важно быть в комфортной атмосфере, чувствовать принадлежность к команде, а также получать обратную связь от руководства.

Проблемы отделов продаж и пути их решения

Компания — ещё свободный плацдарм. В такой ситуации менеджеры не задержатся в штате и уйдут, не принеся никакого результата».
Неумение установить контакт. Довольно часто эта ошибка связана с четырьмя моментами: неумением настроиться на контакт, психологическим негативом по отношению к активным продажам, недостаточной подготовкой к встрече и отсутствием техник начала беседы.

Потому что подобный соперник не сомневается в необходимости четко выстроенной иерархии отдела продаж, и не зря.

Перед тем, как вы соберетесь наливать куда-либо воду, не забывайте проверять: есть там дырка или нет. Это позволит в несколько раз увеличить выручку компании.

Маркетинговое отделение справедливо называть оптимизированным, если одновременно достигаются все три описанные выше цели. Это тот результат, к достижению которого должен стремиться каждый руководитель – как компании, так и конкретного подразделения. В первую очередь, для этого нужно понять, что система продаж в организации состоит из трех главных элементов. Это продукт, процессы и люди.

Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права, материалы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Прибыльность бизнеса зависит от уровня продаж и стабильной динамики продаж. Эти показатели эффективности в свою очередь зависят от уровня работы менеджеров по продажам: непосредственно они продают ваши товары и услуги, формируют вашу денежную выручку.

Формулировки с отрицанием («не», «нет» и т.д.) От формулировки «НЕ нарушим сроки поставок» или «НЕ сломается», остается ощущение о возможном нарушении сроков поставки или поломке.

В итоге потенциальный покупатель реальным так и не станет. А мог бы – если бы руководство фирмы более внимательно отнеслось к первоначальному и последующему (постоянному) обучению менеджеров по продажам.

Для наиболее точной и разносторонней оценки каждого нового сотрудника рекомендуется использовать CRM-системы. Они позволяют оценить результативность работы нового работника уже с первого дня выполнения им обязанностей.

Организация отдела продаж включает постановку личных целей менеджеров отдела. Сотрудники также имеют финансовые и другие цели на месяц, квартал, полугодие, год.

Существует иллюзия, что если на работу взять «менеджера по продажам», то раз уж он так назвался, то непременно он будет отъявленным специалистом своего дела и не нужно его обучать. Такое распространённое представление является заблуждением: если вы хотите сформировать настоящий боевой отдел продаж, нужны регулярные обучения и тренинги.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

Ошибкой является и отсутствие конкретных планов продаж на месяц в отделе продаж. Это приводит к тому, что сотрудники, работая в «вялотекущем режиме», упускают множество возможностей в продажах и не выдают максимальный результат. Конкретные планы обязательно нужны, они выполняют роль своеобразных целей в работе менеджеров.

Научитесь составлять сложные отчёты и строить прогнозы, сможете автоматизировать свою работу с помощью скриптов и макросов.

Успех в любой сфере деятельности невозможен без тщательно разработанного плана. Представьте, что вы поставили перед собой цель – выучить английский язык. Звучит слишком туманно, не так ли? Во-первых, непонятно, к какому сроку вы планируете достичь своей цели; во-вторых, остается загадкой, как вы будете оценивать свой прогресс. Если ваша цель будет слишком размытой, то вы постоянно будете откладывать ее на потом.

Если же в ваших планах будет больше конкретики, то велика вероятность того что вы все-таки начнете воплощать его в реальность. «Выучить английский в течение ближайших трех лет, чтобы потом работать за границей» – уже намного лучше.

Однако ваш общий план должен также разделяться на промежуточные этапы, чтобы вы знали, какие именно шаги вам нужно предпринять в данный момент. В случае с английским языком, они должны звучать следующим образом: «Посещать языковые курсы три раза в неделю» или «Заниматься дома каждый день по полчаса».

В сфере бизнеса, размытые планы вообще недопустимы. Ведь вы нацеливаетесь на конкретную прибыль, выраженную в цифрах, а не на абстрактный доход. Поэтому целевая прибыль, которую вы стремитесь получить, например, через 5 лет, должна разделяться на ежегодную, ежемесячную, еженедельную и даже ежедневную прибыль.

Допустим, ваша цель – заработать 5 миллионов рублей за 5 лет. Тогда ваши промежуточные цели будут выглядеть следующим образом:

Заработать 1 миллион рублей в год;
Заработать 83 333 рубля в месяц;
Заработать 20 833 рублей в неделю;
Заработать 2976 рублей в день.

Если верить статистике, то только 1 из 10 потенциальных клиентов приобретает товары или услуги компании сразу же после первой встречи или беседы с ее представителем. В отношении остальных 90% потенциальных покупателей необходимо предпринять последующие меры, например, назначить им повторную встречу или позвонить им еще раз. В противном случае, вы упустите массу выгодных возможностей.

Если вам кажется, что данная категория клиентов не так уж важна, вновь вернемся к статистике. Представим, что вы встречаетесь с 10-ю потенциальными клиентами каждый рабочий день. Получается, что вы общаетесь с 200-ми новыми лицами каждый месяц. Предположим, что с вами заключают сделку только 10% из них. Таким образом, каждый месяц накапливается 180 потенциальных клиентов, которых вам еще не удалось склонить к покупке. А их ежегодное количество будет достигать 2160. И вы все еще хотите отказаться от возможности убедить их?

Развитие отдела продаж

Развитие отдела продаж никогда не прекращается, ведь это живой, динамичный организм. Как понять, что отделу пора расти? Оценить текущую эффективность можно по ряду параметров:

количество новых клиентов и стабильность потока;
средний чек — в идеале постоянно растет;
объем повторных продаж;
оборот и прибыль.

Все показатели должны быть в рамках плана. По-хорошему — расти. И уж точно не падать.

Когда вы внимательно выслушаете своих клиентов, и вам представится возможность высказаться, не стоит вдаваться в излишние подробности своего оффера. Например, если вы помогаете какой-либо компании в разработке интернет-маркетинговой стратегии, не стоит объяснять им, как работает сервис AdWords, в чем заключается сущность линкбилдинга или какова специфика продвижения в социальных сетях.

Клиенты платят вам не за ваши знания, а за готовые решения. Потому не стоит перегружать их головы лишней информацией. Главный вопрос, который их интересует, – как вы сможете решить их проблемы. Если им понадобятся дополнительные сведения, они сами потребуют их. В общем, не стоит бежать впереди паровоза и сообщать клиентам детали, которые их в большинстве случаев не интересуют.

Предприниматели теряют много выгодных возможностей, воспринимая отказ клиентов как конец сделки. Другими словами, они сразу сдаются, не предпринимая попыток убедить потенциальных покупателей в пользе своего продукта.

На самом деле, клиенты вовсе не отказываются от вашего предложения. Говоря «нет», они намекают на то, что они не разбираются в вашем предложении и не знают, как оно может им помочь. У них просто недостаточно опыта, чтобы оценить его реальную ценность. Вы сами должны им доказать, что ваши продукты и услуги – это как раз то, что им нужно.

Представим, что ваша компания занимается продажей новой модели пылесосов с рядом навороченных функций. Клиенты не пользовались ими ранее, поэтому их первая реакция ожидаема. Наверняка, они приведут множество аргументов, чтобы не покупать ваш товар, например: «Он стоит слишком дорого», «Он слишком навороченный» или «Я не верю в его эффективность». Каковы будут действия недальновидных предпринимателей? Правильно, они сразу поставят крест на этих клиентах, аргументируя свое решение следующим: «Это не наш клиент. Какой смысл тратить на него время и силы?»

Более мудрые бизнесмены поступят иначе. Они постараются переубедить клиентов. Например, если потенциального покупателя смущает цена пылесоса, они скажут им: «На самом деле, цена нашего товара полностью соответствует его качеству и функциям. Давайте, я вам объясню, в чем преимущества нашего пылесоса». Если клиент сбит с толку чрезмерным количеством функций пылесоса, вы можете дать следующий ответ: «Пылесосы нашей компании действительно обладают множеством функций, которые значительно повышают качество уборки. Наши специалисты помогут вам разобраться в них».

В общем, используйте все возможности, чтобы изменить негативное представление клиентов о вашем продукте. Если же клиент глух к вашим аргументам и настаивает на своем, что ж, тут вы уже бессильны… Не стоит проявлять излишнюю навязчивость. Самое главное, что вы предприняли попытку убедить потенциального покупателя. А окончательное решение зависит уже от него самого.

Даже если вы терпеть не можете своих конкурентов и просто мечтаете об их провале, не стоит говорить об этом своим клиентам. Иначе, они подумают, что вы не уверены в качестве своих товаров и услуг и хотите возвыситься за счет принижения соперников.

Это не означает, что вы должны всячески расхваливать своих конкурентов и говорить о том, какие они замечательные. Просто старайтесь быть сдержанными и дипломатичными, когда вас спрашивают о них. Например, вы можете сказать следующее: «Да, эта компания тоже предоставляет аналогичные услуги, но я не уверен, сможет ли она решить вашу проблему. Вам следует связаться с ней и уточнить все детали».

Пускай клиенты сами решают, какая компания лучше. Если вы хотите, чтобы они отдали предпочтение вам, работайте над качеством своего торгового предложения. Если вы будете лучшими не на словах, а на деле, то они, не задумываясь, выберут именно вашу компанию.

Ваша встреча с потенциальным клиентом может иметь разные исходы. В лучшем случае, вы сможете убедить его в пользе своего продукта и сразу же заключить с ним сделку. Какой бизнесмен не мечтает об этом?

Однако не всегда все получается с первого раза, и это не повод отчаиваться. Даже если клиент «не клюнул» на ваше предложение сразу, вы можете договориться с ним о повторной встрече в будущем.

Если же вы поймете, что клиент вовсе не заинтересован в ваших услугах, вы можете извлечь выгоду и из этой ситуации. Попросите его порекомендовать ваши услуги своим знакомым и коллегам. Таким образом, вы сможете привлечь в свою компанию новых клиентов.

Как видите, безвыходных ситуаций не бывает. Будучи разумным предпринимателем, вы сможете обернуть все обстоятельства в свою пользу. Главное – мыслить масштабно.

Расписание тренингов
Тренинговые компании
Все тренеры
Направления тренингов

Бизнес-консультанты
Дистанционное обучение
Корпоративное обучение и услуги

Ошибка заключается в том, что никакого собственно «управления» в отделе продаж не существует. «Ручной режим» предполагает включение руководителя в каждую ситуацию для принятия решения о варианте поведения сотрудника. В отделе не существует «правил», которые бы регламентировали эти самые решения (чуть лучший вариант, когда все подобные регламенты и правила существуют в «устной традиции»). В любом случае, такой подход говорит об отсутствии системы продаж в принципе в компании.

Другая ошибка заключается в том, что у сотрудников нет конкретного плана с нормативными показателями на каждый день работы. Непонятно, что именно он планирует делать, неизвестно, сколько встреч и звонков ему нужно совершить. Часто это приводит к работе в «режиме ожидания»: менеджеры реагируют и начинают действовать только тогда, когда клиенты сами проявляют интерес и инициативу и обращаются в компанию.

Связанная с предыдущей ошибка, — это отсутствие активных продаж, когда инициаторами контакта с клиентами выступают менеджеры, а не сам клиент. Такой отдел продаж просто реагирует на входящие обращения: обращения с сайта, запросы в чате, входящие звонки и другие. В данном случае упускаются из вида важные клиенты, которые могут сами не обратиться, — как правило, это крупные и значимые компании на рынке.

Как построить системный отдел продаж: опыт Ringostat

Например, самый простой и управляемый формат — одноступенчатая схема отдела продаж: это РОП и до 6 менеджеров у него в подчинении. Менеджеры работают по всем этапам сделки, а руководитель следит за общими показателями. Для продаж в малом бизнесе, особенно в B2B, где нужно устанавливать личные отношения с контрагентами, схема хорошо подходит.

В крупной компании традиционно применяется схема из двух отделов. Первый отдел работает на привлечение новых клиентов холодными звонками. Теплые лиды передаются во второй отдел, который уже продает и ведет постоянных клиентов. Во главе всех продажников — РОП, а отделами руководят его заместители.

Соответственно, вы можете дробить команду на отделы по разным этапам сделки, отдавать отдельным командам разные продукты и сегменты целевой аудитории. Также у федеральных компаний, понятное дело, есть региональные отделы продаж.

Важно: отдел продаж должен быть структурно изолирован от других отделов. Только продажи только хардкор.

Для начала определимся, что такое эффективная работа. Это достижение всех финансовых целей посредством прямого влияния на успешность бизнес-процессов, то есть гарантированного сбыта продукции на нужном уровне с постепенным запланированным увеличением этого уровня. Проще говоря, всегда продаем не меньше необходимого и последовательно достигаем более высоких показателей. Для этого важно так выстроить систему продаж, чтобы отпуска и болезни ключевых сотрудников или уход «звезд продаж» не рушили планы.

Система продаж базируется на трех «китах»:

продукт и его покупатели — это знание о преимуществах и слабостях продукта, понимание потребностей и опасений покупателей, понимание, как привести клиента к покупке;
профессиональная команда — это как вы отбираете сотрудников, как оцениваете их компетенции, как контролируете, чему обучаете и как вознаграждаете;
бизнес-процессы — это как вы организовали структуру отдела, какую стратегию и какую тактику избрали для достижения финансовых показателей, как автоматизируете и оптимизируете работу.

Продажи делают люди, и прописывание правил подбора, обучения и работы с людьми предваряют все остальные этапы построения отдела продаж. Кадровая политика — это сборник документов, по которым живет коллектив отдела. Почему так важно прописывать кадровую политику? Потому что продажи делаются ради четких финансовых целей, и досконально проработанные нормативы в отношении коллектива, руководителя и процессов помогают оставаться в графике и этих целей раз за разом достигать.

Кадровая политика включает предписания для всех этапов построения отдела продаж:

подбор и оценка персонала;
нормативы и контроль работы;
обучение и аттестация;
мотивация;
поощрения и санкции;
формирование кадрового резерва;
увольнения и замены.

Пропишите все с вашим кадровым отделом и руководителем отдела продаж или обратитесь за помощью в кадровое агентство.

На таких сотрудников, если их удается найти, руководство возлагает большие надежды, однако в большинстве случаев в скором времени они развеиваются. Причины этого также достаточно прозрачны. Во-первых, выбранный по таким критериям менеджер, скорее всего, точно так же уйдет и из этой компании, как только получит следующее выгодное предложение. Во-вторых, действительно классных коммерсантов не отпускают, должным образом заботясь об их мотивации. А в-третьих, профессиональные продавцы обычно добиваются хороших результатов благодаря развитым навыкам общения и убеждения клиентов, не акцентируя внимание на поэтапном развитии торгового персонала.

Эффективность работы отдела продаж сложно отследить без эффективной CRM-системы. Базу, которая ведется в Excel, можно украсть, перепродать конкурентам, или использовать для запуска похожего бизнеса.

Кроме того, когда менеджер сам вносит свои показатели в файл Excel, вы не видите все цифры и не можете принимать правильные управленческие решения, предупреждает Сергей Костенков.

В CRM должны быть доступны все качественные и количественные показатели, с отстающими сотрудниками эксперт советует проводить совещания, чтобы дисциплинировать отдел продаж.

В то же время важно не переусердствовать с контролем и не требовать от продавцов ежедневных отчетов.

Если сотрудники подобраны правильно и создана команда, в которой нет внутренней конкуренции, то контролировать можно очень креативно – например, собраться вместе в неформальной обстановке и обсудить планы на будущее, – считает Анна Найш, CEO международного ИТ-стартапа Granatum Solutions.

Когда один сотрудник и консультирует клиентов, и заключает сделки, и занимается сопровождением — составляет договор и готовит документы, это приводит к ошибкам. Оксана Смущенко, финансовый директор и совладелец «Гельстер», считает, что на менеджеров по продажам часто перекладывают слишком много дополнительных функций, сопутствующих сделке, из-за чего компания теряет в деньгах.

Сотрудник тратит время на непрофильные задачи — общение с поставщиками, логистику, документооборот, ищет машины, готовит договоры, решает проблемы с поставщиками, не может обработать все запросы клиентов и приносит компании меньше денег, чем мог бы.

Анна Найш уверена, что дополнительные обязанности, не связанные с продажами, — такие как отчетность и подготовка презентаций, на самом деле демотивируют продавцов и мешают им продавать. По мнению эксперта, лучше не смешивать обязанности сотрудников, которые нацелены на процесс и на результат.

Эффективнее всего формировать отдел продаж из людей, ориентированных на результат, а сотрудников, которым интереснее процесс, ставить на сопровождение клиентов, — объясняет Анна Найш. – Первые нацелены на подписание договора, предложение дополнительных услуг, вторым достаточно проведения встреч и разовых продаж.

После того как начальный этап пройден, продажи лучше делегировать профессионалам, так как непрофильные сотрудники не всегда понимают, как меняются потребности клиентов и как можно работать с ними дальше.

«В стартапе на начальном этапе продажами действительно занимаются все, и особенно руководитель: крупные сделки, как правило, завязаны на его харизме, энергии и нетворкинге, — считает Анна Найш. – На раннем этапе это понятно и логично, но важно вовремя заметить, когда наступил следующий этап развития, и начать перестраивать процессы и структурировать их. Когда сотрудник не из отдела продаж приводит клиента своим именем или харизмой, он просто не знает, как работать с ним дальше, потому что это не является его профессиональной деятельностью. После заключения сделки непрофильные сотрудники возвращаются к своим непосредственным обязанностям, и клиенты просто уходят или не покупают дополнительные услуги».

Редко попадаются универсальные солдаты, которые готовы и «в холодную» звонить, и «пробивать» секретарей, и просчитывать тендеры, и при этом качественно реализовывать сделки, вести сложные и долгие контракты, — предупреждает Евгений Кузнецов, директор по продажам в Sinteza.

Эксперт советует разделять роли между:

Разведчиками (находят базу)
Хантерами (добиваются сделки и передают её в «фермерский» или сервисный отдел)
Фермерами (взаимодействует с клиентом).

Для ведения крупных сделок в больших организациях нужны key account-менеджеры.

Бывает, что руководитель не знаком с актуальным ассортиментом, он не анализирует динамику входящих обращений, не предлагает инструменты стимулирования продаж, не контролирует ритмичность продаж, и подчиненные ему не доверяют.

Одна из самых серьезных ошибок руководителя — изначально неправильно настроенный подбор сотрудников. Компания нанимает сотрудников, не проверяя их личные и профессиональные качества, вкладывает в них ресурсы, но не получает никакого результата.

В идеале уже на этапе собеседования должно быть понятно, способен ли человек продавать или нет. Оценить уровень продавца поможет опросник с вопросами на оценку личных качеств и деловая игра во время собеседования.

Если руководитель не дает менеджерам сценариев работы с клиентами, надеясь на их импровизацию, он сильно рискует.

Вы платите сотруднику слишком много, хотя могли бы сэкономить, если бы взяли менее опытного, но хорошо обучаемого специалиста, — говорит Сергей Костенков. – Сначала обкатайте сценарий работы с клиентами самостоятельно, а потом берите менеджеров и отдавайте им в работу ваш сценарий.

Анастасия Чепига, менеджер отдела продаж краудлендинговой платформы «Город денег», считает, что при запуске отдела продаж важно нанять опытного руководителя с опытом продаж онлайн и офлайн. «В случае телефонных продаж нужно уметь играть интонациями голоса, подстраиваться под настрой собеседника».

Многие предприниматели полагают, что успех их бизнеса зависит от наличия у них отдела продаж, в котором работают менеджеры с большим опытом работы. Отчасти и по большом счету это действительно так. Однако совершенно недостаточно просто набрать сотрудников в отдел и ждать, что бизнес начнет развиваться сам по себе, а реализация автоматически будет расти.

Эффективность бизнеса зависит не только от этого, но и от множества других факторов – конъюнктуры рынка, конкурентного окружения, состояния законов и нормативно-правовых актов, от правильно выбранных и реализованных маркетинговых и рекламных мероприятий и т. д.

Часто встречается и обратная ситуация: если бизнес развивается не так, как запланировано, не все амбиции предпринимателя реализуются, он склонен винить в этом своих продавцов. Якобы те не умеют продавать, плохо стараются, находят множество других причин. Хотя в действительности причиной невыполнения планов может стать все, что угодно, не связанное непосредственно ни с реализацией, ни с менеджерами.

При формировании отдела, а также при его работе, предприниматели зачастую допускают ошибки, которые впоследствии приводят к снижению эффективности бизнеса. Поэтому важно выявить эти ошибки, если они есть, исправить их. И сделать это необходимо, как можно раньше

Часто случается такая ситуация, когда, приняв на работу нового сотрудника и, самое главное, удостоверившись, что тот имеет опыт, ему вручают прайс-лист или каталог и сразу, с первого же дня, отправляют «в поле».

В крайнем случае, менеджеру детально опишут территорию его работы, расскажут, где и какие торговые точки расположены или покупатели, сколько их нужно в течение дня обойти и т. д. При этом о самом товаре толком не расскажут.

Далее получается так, что новенький продавец приходит к очередному потенциальному покупателю, показывает тому товар, предлагая его купить. А когда у собеседника возникают вполне логичные уточняющие вопросы, продавец ответить не может. А вопросы действительно важные:

Прочему он должен купить именно этот товар?
Чем он лучше тех, что продают конкуренты?
Какие отличительные характеристики и преимущества товара?

Соответственно, ему самому приходится проводить элементарные или более сложные исследования рынка, проводить наблюдения и так далее для того, чтобы знать, в каком конкурентном окружении ему приходится работать.

Если это так, то, во-первых, он выполняет чужую работу. Во-вторых, он выполняет эту чужую работу (например, маркетолога) не так хорошо, как если бы ее выполнил тот, кто должен. В-третьих, менеджер тратит на это время и ресурсы, которые должен тратить на свою работу.

Это проявляется в том, что предприниматель полагается, во-первых, на опыт работника: раз опытный, значит, умеет продавать. Во-вторых, руководитель фирмы может вообще ни на что не полагаться: мол, раз пришел человек на работу продавать, значит, сам и разберется. Это глубокое заблуждение.

Дело в том, что эффективность зависит во многом именно от техники продаж. Опыт, конечно, имеет значение. Однако необходимо учитывать и то, что техники продаж отличаются друг от друга в зависимости от разных факторов:

Что продается: продукты питания, промышленные товары, автомобили, косметика, другая продукция.
Сегменты покупателей с разным уровнем дохода.
Товары повседневного спроса, широкого потребления и эксклюзивные товары продаются по-разному.

Кроме того, техники продаж постоянно совершенствуются, появляются новые приемы. Обучению техникам необходимо уделять должное и постоянное внимание.

Многие предприниматели считают, что если в продажах есть проблемы, то достаточно поменять руководителя отдела, и реализация тут же увеличится. Не всегда бывает так, иногда наоборот: директор фирмы назначает нового начальника отдела или коммерческого директора, более опытного и грамотного, умеющего, а финансовые показатели начинают падать еще сильнее.

Причины могут оказаться совсем в другом, например, в неэффективных бизнес-процессах внутри организации. Поэтому нужен более тщательный анализ. Нельзя делать выводы, основываясь лишь на кажущихся очевидными фактах.

У многих бизнесменов бытует такое мнение, что, если сотрудники того или иного отдела не справляются с работой, не выполняют план, значит, набрали на работу недостаточно компетентных специалистов. А виноваты в этом якобы сотрудники отдела по работе с персоналом, отдела кадров.

Здесь опять, как и в предыдущей ошибке, речь идет о слишком поверхностном анализе, когда вывод может быть (не обязательно, кстати) не совсем точен и верен. Необходим более тщательный и подробный анализ ситуации.

Многие предприниматели и руководители организаций уверены, что если от них кто-то уходит, то только те, кто не справляется со своими обязанностями. На самом деле это бывает и так, и не совсем так.

Во многих фирмах нет четко прописанных должностных инструкций, в которых подробно описано, кто и что должен делать. Порой предприниматели не делают таких инструкций в целях экономии: частенько можно тому или иному сотруднику поручить работу, которая для него не свойственна, вместо того, чтобы нанять для этого узкого специалиста, который и будет эту работу выполнять.

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
Узнать ожидания от вас как от менеджера.
Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
Как работать с другими менеджерами?
Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
Спросить совет, что делать в первую очередь.
Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

В работе любого руководителя отдела продаж существует несколько функций, которые нельзя не выполнять.

Анализ показателей продаж.
Планирование. Определение цели и плана продаж. Как они должны быть выражены? Как их расписать? Что сделать для того, чтобы план реализовывался?
Организация работы: определение оргструктуры отдела продаж, работа с клиентской базой и процессами таким образом, чтобы цель и планы продаж были достигнуты и реализованы.
Мотивация. Материальная и нематериальная.
Контроль.

Нематериальная мотивация сотрудников

В работе любого сотрудника существуют два вида факторов: гигиенические и мотивационные. Если у сотрудника нарушаются гигиенические факторы, то он уходит из компании. Гигиенические факторы НЕ заставляют человека работать больше, они просто удерживают его на месте. К примеру, зарплата, отношения с руководителем и коллективом, красивый офис — это гигиена. Увеличение ответственности, карьерный и профессиональный рост — это мотивация.

Зачастую руководители стараются с помощью гигиенических факторов заставить сотрудников работать лучше. Ярким тому примером является то, как руководитель крупного производственного предприятия делает красивый современный ремонт в офисных помещениях и ждет, когда он окупится. То есть, рассчитывает на то, что сотрудники будут работать лучше. Что на это сказали сотрудники? «Блин, давно пора было сделать этот ремонт! Мы тут вообще в развалинах работали!». Ремонт офиса не заставил никого работать лучше.

Герчиков В.И. был первым, кто создал понимание индивидуальных мотивационных типов сотрудников.

Как делать не надо?

Когда мы приходим в компанию, чтобы помочь ей с продажами, часто видим единственного продавца (или двух), в обязанности которого входит «играть за весь оркестр». «Продавцы-оркестры» и холодные базы обзванивают, и продают, и счета выставляют, и за отгрузкой товара следят, и ещё пытаются работать со старыми клиентами, продавать им новые товары или услуги. Такого продавца легко узнать: он суетлив, раздражителен, выглядит как загнанная лошадь, на лице затравленное выражение человека, забывшего сделать что-то очень важное.

Ирония в том, что «продавцом-оркестром» практически всегда недоволен собственник. Претензии к нему самые разные:

Мало приводит новых клиентов – предпочитает работать по старой базе
Не работает со старыми клиентами – концентрируется на поиске новых
Не следит, оплатил клиент или нет, не работает с дебиторской задолженностью
Медленно обрабатывает лиды – они успевают остыть
Не проверяет, получил ли клиент услугу, не собирает с клиента обратную связь
Не заполняет CRM-систему, вместо отчётов пишет отписки
и т.д.

Список претензий бесконечный. Как правило, их характер зависит от того, за какую именно из работ работодатель не платит продавцу бонусы.

Собственник, как правило, уверен, что продавец плох – надо его обучить или поменять на хорошего. Но проблема не в продавце, а в системе внутри компании.

А как правильно делать?

Уровневая структура взаимодействия с клиентом с точки зрения продаж выглядит так:

1 уровень – лидогенерация (мы как-то добыли телефон клиента, готового с нами разговаривать)
2 уровень – продажа (мы поговорили с клиентом и убедили его купить у нас)
3 уровень – сопровождение продажи (мы отправили клиенту коммерческое предложение, счёт и договор, убедились, что он оплатил и деньги пришли в компанию)
4 уровень – выполнение заказа (мы отгрузили товар или оказали услугу, оказали клиенту техподдержку, убедились, что клиент доволен и сделку можно закрывать)

Особняком стоит ещё один уровень:

5 уровень – постпродажа (у нас появилось новое предложение, мы пришли к старому клиенту, чтобы снова что-то продать ему)

В успешных компаниях за каждый уровень отвечают отдельные люди. Это называется многоуровневый отдел продаж. В нём каждый специалист имеет возможность, не разрываясь и не распыляясь, фокусироваться на своей одной конкретной задаче. Выгоды этого:

Эффективность специалиста легко оценить (она не размыта десятком непрофильных задач, которые решает этот человек)
Любого специалиста легко заменить (потому что на него не завязан десяток разных функций – он выполняет только одну)
Специалист меньше устаёт, медленнее выгорает, доволен работой (поскольку у него не болит голова из-за десятка непрофильных задач, за которые он тоже назначен ответственным)
Работа специалиста приносит больше результата компании (поскольку он может методично совершенствоваться в одном узком ремесле и точно знает, за что именно ему платят)

Важно помнить:

Есть стереотип, что сделать многоуровневый отдел продаж – это дорого и «по зубам» не всем компаниям. Однако многие уровни легко и дёшево аутсорсятся. Например:

Лидогенерация. Наймите коллцентр (или голосового робота) – пусть он обзванивает холодную базу, а вам даёт только контакты людей, готовых обсуждать ваше предложение. Или наймите маркетолога – пусть нагоняет вам лиды через интернет.
Сопровождение продажи. Наймите фрилансера-секретаря с почасовой оплатой. Пусть он выставляет счета и договоры, высылает коммерческие предложения, следит за дебиторкой. Или передайте эти функции штатному специалисту, но не продавцу.
Выполнение заказа. За этим пусть следит производство или офис-менеджеры.
Постпродажи. Можно поручить фрилансеру-маркетологу.
Даже руководить всей этой сложной системой продаж может РОП на аутсорс. И стоить он будет вдвое дешевле, чем штатный РОП.

В итоге, потратив совсем немного и грамотно перераспределив функции, бизнес может оставить продавцу главную задачу – продажу «тёплым» клиентам. Эффективность и управляемость такого отдела вырастет в разы.